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远望资本程浩:技术创业七大铁律

作者:admin      发布日期:2018-06-14   点击:

远望成本程浩:技术创业七大铁律

2018-06-13 15:19来源:格隆汇技术/互联网/股息

原标题:远望成本程浩:技术创业七大铁律

作者:程浩

来源: 远望成本iVision

中国过去20年互联网行业,腾讯股票行情为什么大多以模式创新为主?我认为核心原因有两点:第一是流量红利,第二是成本红利。

首先这20年里,中国互联网人口从零开始激增到了近8亿人。出格移动互联网的到来,大幅降低使用门槛,拿起智能手机划一划、戳一戳,谁城市用。除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人,可以说大部门国人都互联网化了。

面对互联网人口激增带来的巨大流量红利,企业最核心竞争力是什么?就是如何收割流量和如何变现流量,技术发挥的作用并没有那么关键。这是第一个原因,巨大的流量红利,利好追逐规模效应的模式创新,这个时期是“一快遮百丑”。

第二个原因就是成本红利。我几乎没传闻过一家乐成的互联网公司,从来没有做过融资。为什么过去成本偏爱这些模式创新的互联网公司?原因很简单:第一,这事儿容易看懂,甚至很多在美国都有对标的公司。第二,成本回报率高、回报周期短。就像滴滴出行,仅用3年时间就干到了100多亿美元估值。这种依靠网络效应和平台效应,成长呈指数级增长,在技术创新项目上是不行能的,只有模式创新才可能办到。

相对来讲,技术创新研发周期长,投入大,出格像芯片这样的业务还要面临全球竞争。回想起前些日子沸沸扬扬的中兴事件,常常有人问为什么VC很少投芯片?一是看不懂,二是要求资金量大,三是回报周期很长。对大多市场化的资原来说,这个门槛其实是很高的。

其实有不少VC过去都投过芯片,但后来都没赚到什么大钱,各人自然就更愿意去投互联网了。从世界范围看其实也一样。此刻全球市值最高公司的前10名里,有7家公司是互联网公司,市值都凌驾了4000亿美元。

而全球第一大手机芯片供应商高通,目前的市值只有不敷900亿美元。固然NVIDIA因为押中了人工智能这波浪潮,股价两年翻了8倍,才有了1500多亿美元的市值。但比起互联网公司来说仍然是小巫见大巫。所以我相信从美国成本市场来看,投入到芯片的基金,也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金,这是由市场规律决定的。

PayPal首创人彼得·蒂尔曾在《从0到1》中举了一个经典的例子,他说 “我们想要飞行的汽车,成果却得到了140个字符。” 各人知道这句话是什么意思吗?指的就是Twitter,相当于中国的微博。其实也是在影射硅谷的硬科技创新也比力匮乏。

那么谈了这么多技术创新面临的压力挑战。为什么我们远望成本仍坚信下一个10年,中国技术创新的时代已经到来?

核心也是两点原因:第一,随着人口和流量红利消失,模式创新的一个重要前提被削弱了。

第二,我们必需要思考,传统互联网最大的价值是什么?互联网本质上是解决信息差池称,并提供连接。但国内很多行业,信息差池称和连接并不是痛点。例如医疗,我们把全中国的老黎民和三甲医院的医生都连接了也没什么用,因为一个医生一天还是只能看这么多病人。出行也是,互联网解决了打车难的问题,但没解决打车价格的问题,因为还是得由一个司机提供处事。

在这些领域,核心问题是出产效率,如何提高出产效率?只有靠技术创新。

那么对于技术从业者,如何掌握住未来中国技术创新这波大潮,我认为必需要克服一些技术人惯有的思维误区,在这里我总结了7条规律:

01

创业的赛道要成立在局势和红利之上

要创业,不管谁选赛道,首先都要成立在一波局势、一波红利之上。我过去的经历告诉我,这样做绝对事半功倍,不然选错了只会事倍功半,你会发现做的出格累,并且出格慢。举个简单例子,早期在开放平台上成长起来的公众号、微博大V等,都是借助了平台早期红利,此刻再做微信公众号,涨粉长短常困难的,因为红利已经过去了。

BAT为什么能乐成?中国互联网人口发作的流量红利。迅雷为什么能成长起来?宽带迅速普及带来的红利。TMD(头条、美团、滴滴),是得益移动流量发作的红利。

各人有没有发现一个很明显的规律,就是出格牛X的公司,他们创立的时间都是比力接近的,就像是一波波浪潮的感觉。像BAT全是在1998-2000年建立,TMD大概是在2010-2012年。这些公司创立的时间,铁龙物流股票行情正是流量红利刚刚开始的时候,所以各人创立时间都差不多,这是一个挺有意思的现象。

简言之,不管技术创业,还是模式创新的创业,最重要的是找到一波局势,找到一波红利。这不是机会主义,而是历史经验的总结。我觉得这才是性价比最高的创业。

02

赛道选择不纠结技术主导,也不要有必需当老大的心态

技术人创业,必然不要执着于技术主导,不然可能会选中一些成长很慢,很不性感的行业。所以这个顺序很重要,先选高速成长的行业才是第一位的。然后再看这个事到底是不是技术主导。如果是技术主导,完美;如果不是技术主导,也没关系,你可以找合伙人嘛,甚至可以找CEO,顺序必然不能乱。

为什么要找合伙人,因为我坚信每个赛道有每个赛道的基因:

1.如果这个行业是运营驱动的,那CEO必需是擅长运营的。所有内容型的项目几乎都是运营驱动的,例如电商、社区、门户(视频、新闻、头条)、电商。另外O2O也基本上都是运营驱动。这就是为什么O2O这波一来,阿里的人创业的比力多,因为基因是比力接近的。

2.运营驱动的项目,特点是产物变革频度没那么高,但长短常数据导向。我作为投资人,遇到运营驱动的项目,会问很多细节的业务指标,例如哪些是最重要的,哪些指标是正相关,哪些负相关,大的业务指标如何分解,等等。一个最简单的方法就是直接看数据后台。

3.如果这个行业是产物主导的,那么产物经理应该是CEO。几乎所有的工具型产物都是产物主导,例如微信、360、猎豹、迅雷等等。这类项目的特点就需要不绝迭代版本,不绝研发增加新的功能,来满足用户的需求。我作为投资人,看产物驱动的项目,我首先会把产物仔细用一遍,然后和CEO讨论各种产物细节,了解他对用户需求的敏锐度,以及对产物细节的把控。

4.如果这个事是技术驱动,那么懂技术者做CEO最合适。例如深科技的项目,CEO必需有过硬的技术配景。作为VC,看这类项目也是比力累,我们虽然是技术配景,但也不行能对每个技术领域都了解的那么深入,有时候也会请教一些外脑和专家。

固然一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。不是说一个运营类的项目,我运营很擅长其他就无所谓了。摩拜运营做的好,首先得产物过关,没产物就谈不上运营。游戏也是类似,游戏需要的也是产物和运营基因。迅雷这个事需要的是产物和技术基因。总之一个事能做多大,取决于最短的那块板,说白了就是“木桶道理”。

但是,总体而言,我们认为CEO的基因必需要和赛道的基因相一致。换句话说,如果是纯技术配景的人,想做外卖,你会发现技术再牛,你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办?找个强运营配景的人做CEO。

所以技术人创业,不能本末倒置,不要为了追求技术主导或者必然要当老大,而选择一个很不性感、或者天花板很低的赛道,那这事就没价值了。正确的姿势,首先选一个高速成长的行业,然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符,那就找一个CEO,本身做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司,但如果你是张博,滴滴显然是一个最正确的决定。

这个说起来容易,但其实做到很难,为什么?首先要求对本身有明确的认知 ,知道本身擅长什么,不擅长什么;其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。

03

To C的CEO是首席产物经理, To B的CEO是首席销售

To C创业公司的CEO,通常都是首席产物经理。为什么?首先中国互联网20年成长里,以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目,也得先有产物,才有运营,所以CEO必需要有很好的产物思维。

固然这不代表我是一个技术创业者,我是一个码农,就不能成为首席产物经理或者首席销售。这样的例子触目皆是,马化腾也是技术身世,但他绝对是腾讯的首席产物经理。

我传闻马化腾把腾讯所有产物都用过了。各人知道腾讯有多少个产物吗?我觉得至少有上千个,活的死的,见光死的和没见光就死的。如果说创业公司的CEO是首席产物经理,这个相对容易做到,因为创业公司就一个产物你还不天天用?但是做得像腾讯这么大了,公司有各种打点各种人事,CEO还能如此Focus在产物上,这个是相当难得的。受此影响,整个腾讯都Carry了马化腾的产物基因。

所以我整体的感觉是,CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产物基因,腾讯就是产物基因。李彦宏是技术基因,百度就是技术基因。我非常相信“基因决定论”,一个公司能做什么不能做什么,不是由他的主观意愿,而是由他的基因决定的。所以BAT中每一个都把其他两家的事做了一遍(腾讯做了soso和易迅,百度做了百度Hi和有啊,阿里做了搜索和来往),但没有一个乐成的。

说完了To C,To B这块更容易理解,To B业务的CEO通常来讲都是首席销售。很简单,因为公司很小的时候,第一单必定是老板本身卖出去的,伴侣也好,关系也好。出格一些大单,大单必需老板出马,如果只派一位销售总监,对方客户会觉得你不重视我。所以投资To B企业我们要求CEO具有销售基因。万一没有怎么办?那必需有一个强销售的合伙人。各人记住,要求是合伙人,必需有股份的那种,而不是随便找个人来负责销售就完了。

04

要用户/客户导向,永远不能纯技术导向

对于技术创业者,永远要记住:技术是手段,不是目的。目的是满足用户/客户的需求,这个顺序是很清晰的。

所以在技术团队的查核上,如果是To C就必需得是用户导向, To B就必需得是客户导向,记住永远都不能纯技术导向。

我举个简单的例子,我们之前做迅雷看看的时候,就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务,对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司,我们其时定的KPI就完全是技术导向的,也就是看传输的总数据量上P2P所占的比例。放到今天,各人城市觉得这个KPI定的是很荒谬的,但其时一点都没觉得有什么问题,因为P2P就是迅雷最擅长的。

如果我们以用户体验为导向,应该要求缓冲时长要尽可能的短,中断率要尽可能的少。尽管P2P的比例越高,带宽占用率就越低,我们的本钱就越少,但这不是用户想要的。用户不care你的本钱,不在乎流媒体的传输是来自P2P还是处事器,他们只关心看视频流不流畅。

而反观我们的竞争敌手,他们非常简单粗暴——直接用处事器抗,虽然本钱很高,但是比我们流畅。并且我们其时为了追求P2P的比例,强制要求用户必需装插件,这的确就是把用户活生生的逼给敌手。

所以不以用户需求为导向的KPI,必然是错误的。后面我们把KPI调成了两点:一个是首缓冲时长,就是点视频播放按钮,到视频开始播放花多长时间,这个要尽量的短;一个是每百小时播放过程的中断次数,这个要尽量的少。这两个KPI才是保障用户流畅体验所需要的。

因此必然要记住,技术很重要,但最终的目的是处事用户。各人不要为了秀技术而使用技术,而是要让你的技术为商业处事。

05

技术领先≠ 商业乐成

一味的追求技术领先,可能会给你带来很多其他问题,例如本钱过高,或者可靠性不足,或者你的产物只能停留在尝试室,无法大规模商业化等等。

我做VC常常遇到这样的问题。技术给我讲的非常酷,一谈到本钱,说卖给客户三年回不了本,这个就属于典范的太超前了。除非能明显的看到未来有一个显著的降价空间。不然的话,说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。

事实上,很多技术领先的东西最后都死掉了,例如协和式飞机,比此刻的波音客机速度快2倍多,牛吧?但就因为本钱高导致价格太贵(一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多),同时可靠性不足,发生了一次空难以后,就没有航空公司再给他下订单了,最终破产。

还有1980年代末,摩托罗拉耗资34亿美元(注意是上个世纪的34亿美元)打造的铱星打算,这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落,无论你在地球的哪里,都可以通过星群向世界各地通报信息。但问题是什么呢?太贵,一分钟十几美金的那种贵,最终也失败了。

这些都是很典范的例子,说明技术领先不必然代表商业乐成。

06

技术创业要做“全栈”,不但做“技术提供商”

这个话题我之前在《人工智能只做技术处事商死路一条》中讲过,就不具体展开了,简单提几点:

1.技术型创业公司如果不直接面向用户/客户提供整体解决方案,则非常容易被上下游碾压。

2.是别人的,你只是整体方案的一部门。今天我可以用你的方案,明天可以不消你的,可以用你竞争敌手的,也可以本身搞。如果你的技术壁垒不足高,下游很可能直接把你的事做了,这样的例子触目皆是。

3.即使在技术门槛很高的行业,技术提供商的日子也欠好过,高通和MTK这几年日子都欠好过,因为苹果、华为、三星、小米有了规模效益都在做本身的芯片。做技术提供商最怕下游太集中,下游有了规模效益必然会本身搞。

4.如果一个财富链有很多环节,在某一个环节有一个垄断者,那么这个垄断者就有向上下游延展的机会和动力,即使不延展也会把整个财富链的大部门利润吃掉。例如PC财富链,做整机的不赚钱,做显示器的不赚钱,做硬盘的不赚钱,赚钱的只有微软和Intel。

5.正确的姿势是不能纯真停留在技术处事商层面,而是要把你的技术产物化、然后搞定用户/客户实现商业变现、然后获得更多的数据,这样才气再夯实你的技术。一句话讲,要做技术、产物、商业和数据的“全栈”,形成闭环!

07

“关键性应用”技术创业要耐住寂寞

“关键性应用”就是要追求99%后面的多个9,一丁点不能犯错的领域,好比自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点,就是研发投入巨大,周期极长,并且离钱远。

像以色列有一家公司Mobileye,坚持了8年时间才比及产物正式商用。包罗谷歌无人车从2009年开始研发,到此刻一直没有商业化;达芬奇手术机器人从启动研发到2000年拿到美国食品药品打点局(FDA)的认证,花了十年时间。

这些在互联网创业里的确不行想象。所以在“关键性应用”领域里创业,首先必需是“高富帅”(大伙看看本身是不是,如果不是就别选这个领域了),因为只有高富帅才气连续融资。

更重要的是必需要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年,就多少收入,多少估值就去纳斯达克敲钟了,这完全不靠谱。如果你选择了关键性应用作为你的赛道,记住,前三年你可能一分钱收入都没有,所以各人必需得做好8年抗战的筹备,再做这个事。 返回搜狐,检察更多

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